Konfliktmanagement im GaLaBau

17. Oktober 2025

Konflikte lösen statt aussitzen – Führung mit Klarheit und Haltung:

Die Grüne Branche lebt von Teamarbeit. Ob im Gewächshaus, auf der Baustelle, in der Logistik oder im Verkauf: Nur wenn Menschen gut zusammenspielen, läuft der Betrieb rund. Doch wo unterschiedliche Temperamente, Bedürfnisse und Ziele zusammentreffen, entstehen Spannungen. Konflikte sind also kein Ausnahmezustand, sondern Teil des Arbeitsalltags.

Die entscheidende Frage lautet: Wie gehen wir damit um? Verdrängen bringt nichts, Konflikte verschwinden nicht von allein. Stattdessen stauen sie sich auf, schwächen Vertrauen, mindern die Leistung und kosten am Ende viel Geld. Studien zeigen, dass Beschäftigte im Schnitt rund zehn Prozent ihrer Arbeitszeit mit Konflikten verbringen. Das entspricht einem halben Arbeitstag pro Woche. Für kleinere Betriebe ergibt sich so schnell ein Schaden im fünf- bis sechsstelligen Bereich pro Jahr, ganz zu schweigen vom Imageverlust und vergiftetem Betriebsklima. Konflikte professionell zu klären lohnt sich also doppelt: menschlich und wirtschaftlich.

Warum Konfliktklärung gerade jetzt wichtig ist
Die Herausforderungen im GaLaBau sind hoch: Fachkräftemangel, enge Zeitpläne, steigende Kosten und anspruchsvolle Kundenerwartungen. Unter diesem Druck verstärken sich Konflikte schneller und bleiben oft länger ungelöst.

• Produktivität und Qualität: Konflikte kosten nicht nur Zeit, sondern auch Konzentration. Fehler auf der Baustelle, Missverständnisse mit Kunden oder interne Reibereien schlagen direkt auf Qualität und Effizienz durch.
• Gesundheit und Arbeitgeberattraktivität: Ein dauerhaft angespanntes Klima führt zu Stress, steigenden Krankenständen und dem Risiko, gute Mitarbeitende zu verlieren. Wer dagegen Konflikte konstruktiv klärt, sorgt für ein Umfeld, in dem Menschen gerne arbeiten.
• Wettbewerbsfähigkeit: Kunden spüren Disharmonie im Betrieb schneller, als viele denken. Eine Mannschaft, die auch in schwierigen Situationen zusammenhält, strahlt Verlässlichkeit und Professionalität aus – ein echter Vorteil am Markt.

Kurz: Konfliktkompetenz ist heute ein betriebswirtschaftlicher Erfolgsfaktor und Führungsarbeit pur.

Konflikte erkennen und ernst nehmen
Nicht jeder Ärger ist gleich ein Konflikt. Ein Konflikt liegt dann vor, wenn:

• mehrere Parteien beteiligt sind,
• ein gemeinsames Konfliktfeld existiert,
• Handlungsabsichten auseinandergehen,
• Gefühle im Spiel sind,
• und gegenseitige Beeinflussung stattfindet.

Anders als „Probleme“ sind Konflikte stärker emotional geprägt, weniger sachlich lösbar und neigen dazu, schnell zu eskalieren, wenn man sie nicht aktiv angeht.

Eskalation hat ein Muster
Konflikte verlaufen typischerweise in Stufen: von leiser Spannung über offene Auseinandersetzung bis hin zur totalen Blockade. Früh erkannt, lassen sich Konflikte noch konstruktiv lösen – oft sogar mit einer Win-Win-Situation für alle Beteiligten. Werden sie verdrängt, verhärten sich die Fronten. Am Ende stehen Lose-Lose-Situationen: Eiszeit oder Eklat, manchmal jahrelang. Frühe Klärung spart Zeit, Geld und Nerven.

Konflikte unterscheiden, um besser handeln zu können
Nicht jeder Konflikt ist gleich. Wer die Art des Konflikts erkennt, kann gezielter reagieren. Drei Typen sind besonders häufig:

• Sachkonflikte: Unterschiedliche Meinungen über den besten Weg oder die richtige Methode. Beispiel: Soll auf der Baustelle zuerst gepflastert oder zuerst gepflanzt werden?
• Interessenkonflikte: Es geht um Ressourcen, Prioritäten oder Anerkennung. Etwa wenn zwei Kolonnen denselben Bagger beanspruchen oder eine Fachkraft für mehrere Baustellen gleichzeitig gebraucht wird.
• Beziehungskonflikte: Persönliche Antipathien, Missverständnisse oder verletzte Gefühle. Diese sind oft die schwersten, weil sie weniger greifbar und stark emotional aufgeladen sind.

Praxis zeigt: Hinter lauten Auseinandersetzungen stecken selten „böse Absichten“. Häufig sind es unklare Rollen, unterschiedliche Ziele oder private Belastungen. Schon diese Differenzierung erleichtert es, die passende Vorgehensweise zu wählen – sei es durch Struktur, Moderation oder persönliche Klärung.

Drei Grundhaltungen für Führung in Konflikten
Führungskräfte tragen in Konflikten eine doppelte Verantwortung: Sie müssen ihre eigenen Emotionen steuern und gleichzeitig für Klarheit im Team sorgen.

Drei Haltungen sind dabei entscheidend:

• Neutralität: Partei ergreifen oder Schuldige suchen verschärft die Lage. Führung bedeutet, den Rahmen zu halten, in dem Lösungen möglich sind.
• Verantwortungsübernahme: Konflikte „laufen lassen“ schwächt das Team. Wer als Führungskraft hinsieht und moderiert, zeigt Haltung und sorgt für Stabilität.
• Akzeptanz von Emotionen: Gefühle zu verbieten oder kleinzureden bringt nichts. Erst wenn Emotionen ausgesprochen sind, wird sachliche Lösung möglich.

Vier konkrete Fähigkeiten, die Führungskräfte stärken sollten
Neben der Haltung braucht es auch handfeste Fähigkeiten:

1. Frühzeitig ansprechen: Kleine Spannungen direkt benennen, bevor sie sich festsetzen.
2. Klare Strukturen schaffen: Viele Konflikte entstehen aus unklaren Rollen, Aufträgen oder Zuständigkeiten. Transparenz reduziert Reibung.
3. Moderieren statt moralisieren: Nicht mit erhobenem Zeigefinger urteilen, sondern gemeinsam tragfähige Lösungen erarbeiten.
4. Externe Hilfe zulassen: Wenn ein Konflikt das eigene Team sprengt oder die Führungskraft selbst Teil davon ist, sind neutrale Dritte unverzichtbar.

Typische Führungsfehler und bessere Alternativen

• Wegschauen: „Das regelt sich schon“
  Besser: Kleines klein halten.
• Moralpredigten: „So macht man das nicht“
  Besser: Moderieren und Optionen eröffnen.
• Unklare Prozesse: „Das war doch klar“
  Besser: Klarheit schaffen in Abläufen und Verantwortlichkeiten.
• Emotionen abwürgen: „Jetzt beruhigen Sie sich“
  Besser: Gefühle anerkennen und in Bahnen lenken.

Fazit: Klären ist Führungsarbeit und rechnet sich
Konflikte sind normal. Gefährlich werden sie erst, wenn sie verdrängt werden. Wer sie rechtzeitig klärt, schützt die Gesundheit der Mitarbeitenden, sichert Produktivität und stärkt den Teamgeist. Mit kühlem Kopf, klarer Struktur und der Bereitschaft, auch unbequeme Themen anzusprechen, verwandeln Führungskräfte Reibung wieder in Energie und zwar in die, die den Betrieb wirklich voranbringt.

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