Wenn die Statistik recht hat, müssen in den nächsten Jahren mehrere Hundert GaLaBau-Betriebe in jüngere Hände gegeben werden. Prof. Heiko Meinen und Jens Kullmann haben einmal zusammengefasst, was bei der Übergabe zu beachten ist.

Nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung (Ifm) in Bonn, werden bis 2014 rund 3,6 % der Unternehmen reif für eine Übergabe. Schwerpunkte werden sich in NRW (knapp 22 %), Bayern (knapp 18 %) und Baden-Württemberg (14 %) ergeben. Ausgehend von der Anzahl der Betriebe im GaLaBau (16 522, 2013) müssten demnach fast 600 Unternehmensübergaben ins Haus stehen. Davon betroffen sind rund 3 500 Mitarbeiter und ein Umsatzvolumen von 230 Mio. €. Das Transaktionsvolumen kann damit auf insgesamt rund 130 Mio. € geschätzt werden. Laut Ifm übergeben mehr als die Hälfte der Eigentümer das Unternehmen den eigenen Kindern oder andere Familienangehörige. Fast ein Drittel der Übergaben erfolgt an externe Führungskräfte, andere Unternehmen oder andere Interessenten von außerhalb. Der Rest der Familienunternehmen überträgt das Unternehmen an Mitarbeiter. Unter der Berücksichtigung, dass der durchschnittliche GaLaBau-Betrieb in etwa sechs Mitarbeiter beschäftigt, werden die wesentlichen Herausforderungen im Zusammenhang mit der Übergabe sehr schnell deutlich:

  • enger Bezug des Chefs zu Mitarbeitern
  • enger Bezug des Chefs zu den Kunden, Lieferanten und Finanziers
  • Management des Unternehmens im Wesentlichen durch den Eigentümer
  • enge Verflechtung von Privatleben und Unternehmen.

Anders als stationäre Produktionsbetriebe lebt der GaLaBau zudem vom dienstleistungsgeprägten Projektgeschäft, das von den handelnden Personen (Mitarbeiter, Inhaber/Geschäftsführer) stark abhängt. Hauptsächlicher Wert des Unternehmens sind damit die Mitarbeiter und die Kundenbeziehungen, die in der Regel über die Unternehmensleitung gebunden werden. Die Wertbeeinflussung aufgrund der starken Prägung der Unternehmen durch den Chef und den Dienstleistungscharakter des Geschäfts erfolgt also durch das soziale Gebilde Personal, Kundenbeziehungen und Führung, siehe Abbildung 1. Auch wenn Nachhaltigkeit zum Teil schon als abgedroschener Begriff gilt, so trifft er doch den Nagel auf den Kopf, wenn es um die Unternehmensnachfolge geht.

Oftmals ist es das Lebenswerk des Übergebenden, der in mühevoller Arbeit und durch Höhen und Tiefen ein Unternehmen aufgebaut hat, in dem soziale Bindungen zwischen Mitarbeitern und Chef entstanden sind und das durch die nächste Generation in guter Familientradition fortgeführt wird, gegebenenfalls auch das Überleben im Alter sichern soll. Insofern spielen neben den ökonomischen Faktoren insbesondere die sozialen Aspekte eine gewichtige, wenn nicht sogar die wichtigste Rolle. Manchmal ist die Hoffnung auf den guten Übergang größer, als der realistische Blick auf die Möglichkeiten der Weiterführung durch den Junior. Lässt man die sozialen Aspekte außer Acht, so steht im Zusammenhang mit der Unternehmensübergabe häufig das Gespräch mit dem Steuerberater im Vordergrund, um die Unternehmensbewertung und die steuerlichen Rahmenbedingungen abzustimmen. Das Vorgehen orientiert sich an klaren Gesetzmäßigkeiten und Vorschriften, die allerdings zum Beispiel aufgrund der Erbschafts- und Abfindungsfragen schon emotional werden können. Besonders wichtig und schwer zu fassen sind die Fragen, die der Steuerberater alleine kaum zu lösen imstande ist. Denn um das Unternehmen übergeben zu können, muss zunächst geklärt werden, wo das Unternehmen steht. Ist eine ausreichende Transparenz geschaffen, so kann ein Blick in die Zukunft gewagt werden:

  • Kann die Ertragskraft gesichert werden?
  • Können die Kundenbindungen erhalten bleiben?
  • Wie können die Mitarbeiter gehalten werden und motiviert bleiben?
  • Welche Chancen ergeben sich durch die Übernahme?
  • Welche Risiken müssen bedacht werden?

Die Krux: Soziale Aspekte Daher soll zunächst die wertmäßige Tragweite dieser Aspekte vereinfachend anhand eines Beispiels dargelegt werden: Der Übernehmer findet vor der Übergabe einen gut laufenden Betrieb vor, der eine auskömmliche Betriebsrendite erwirtschaftet (hier: 5 %). Sofern das Unternehmen wie bisher fortgeführt werden kann, lässt sich der Unternehmenswert auf 200 T€ beziffern, siehe Tabelle 1.

Szenario 1: Kundenbeziehungen: Nach der Übergabe müssen die etablierten Kundenbeziehungen übernommen werden. Es wird hier davon ausgegangen, dass ein langjähriger Kunde mit persönlichen Beziehungen zum Senior nicht weiter gebunden werden kann. Es entfällt damit ein Umsatzanteil von rund 5 %, das Personal und der Umsatz können nicht nachhaltig angepasst werden. Damit ist das Unternehmen (Ertragswert) nicht einmal mehr die Hälfte wert, siehe Tabelle 1.

Szenario 2: Mitarbeiterbeziehungen: Die Mitarbeiter kennen den Führungsstil des Seniors und sind organisatorisch auf ihn abgestimmt. Der Junior muss sich noch beweisen, pflegt einen anderen Stil und hat andere Erwartungen an das Personal. Aufgrund des Motivationsproblems sinkt die Produktivität des Personals um 5 %. Zusätzlich besteht die Gefahr, dass die Unzufriedenheit im Privatgartenbereich auch zu einem Umsatzrückgang führt, da die Mitarbeiter im Kundenkontakt weniger positiv wahrgenommen werden oder einen geringeren Vertriebserfolg erzielen. Dieser Effekt ist im Beispiel noch nicht berücksichtigt. Trotzdem sinkt der Umsatz, da das Personal weniger produktiv ist und somit weniger leisten kann. Sollte das Problem nicht nachhaltig gelöst werden können, so sinkt der Unternehmenswert, wie die Tabelle oben zeigt, um mehr als drei Viertel.

Wie wird eigentlich der Firmenwert berechnet? Vereinfacht gesagt, bestimmt sich der Unternehmenswert genauso wie die Geldanlage auf dem Sparkonto. Der jährliche Gewinn kann als Verzinsung betrachtet werden, die allerdings im Vergleich zum Sparkonto laufend schwankt. Interessant für den Anleger ist also, ob das Investment in das Unternehmen oder in die alternative Kapitalanlage lukrativer ist. Erkennbar wird das, wenn die erzielbare durchschnittliche Verzinsung verglichen werden kann. Alternativ lassen sich die Zinsen (Gewinn) über eine bestimmte Laufzeit summieren. In der Addition ergibt sich, wie viel eine Reihe zukünftiger Gewinne aus heutiger Sicht wert wäre, um als Anhaltspunkt für den potenziellen Kaufpreis zu dienen. Um dies zu bewerkstelligen, wird eine bestimmte prozentuale Zinserwartung unterstellt, die zum Beispiel aus den Finanzierungskonditionen für den Unternehmenskauf oder alternativen Anlagemöglichkeiten abgeleitet wird. Mithilfe einer Zinseszinsrechnung wird dann der heutige Wert der Zahlungen errechnet, siehe Abbildung 2. Wenn also heute 100 000 € zu einem Zinssatz von 9 % p. a. angelegt werden sollen, kann das Unternehmen diese Rendite aufgrund der Gewinnsituation erwirtschaften? Ist der Ertragswert im Hinblick auf den heutigen Wert kleiner als 100 000 €, lohnt sich die Anlage nicht. Ist er größer, so kann sogar eine höhere Verzinsung erwartet werden. Die Grenzrendite wird erreicht, wenn der Zinssatz so verändert wird, dass Ertragswert und das beabsichtigte Investment (hier 100 000 €) gleich groß sind. Dann lässt sich der interne Zinssatz mit der Verzinsung anderer Kapitalanlagen (zum Beispiel Festgeldkonto oder Aktienpaket) vergleichen.

Was ist ein Bestandskunde wert? Wie die obigen Ausführungen zeigen, ist die Stabilität der Kundenbeziehungen eine wesentliche Säule des Unternehmenswertes. Folgendes Beispiel verdeutlicht den Wert einer Kundenbeziehung mit einer Vertragslaufzeit von fünf Jahren und einer Jahresleistung von 100 000 €. Das Projektergebnis beträgt inkl. Gemeinkostenumlage 5 %. Wie bei allen anderen Berechnungen wird ein Zinsfuß von 9 % p. a. für die Ertragswertberechnung unterstellt:

Wie viel ist ein Prozent Produktivitätsverlust über 5 Jahre wert? Durch die geringere Produktivität der Mitarbeiter sinkt einerseits der erzielbare Umsatz, andererseits auch der Materialaufwand, da weniger Leistung auch weniger Material erfordert. Wenn angenommen wird, dass ansonsten alle Kosten weitgehend gleich bleiben, so sinkt das Betriebsergebnis von 19 156 auf 16 187 €, also um 2 969 € (Berechnung in Anlehnung an Tabelle 1).

Bei obigem Beispielbetrieb sinkt der Unternehmenswert bei nur einem Prozent Produktivitätsverlust um circa 11 600 €.

Wie geht es weiter?

  • Betriebswirtschaftliche Situation aufgearbeitet?
  • Planungsrechnung und Szenarioanalyse aufgestellt?
  • Chancen- und Risikoanalyse durchgeführt?
  • Unternehmensbewertung und Steuerüberlegungen abgeschlossen?
  • Finanzierung gesichert?

Jetzt nur noch den Betrieb übernehmen. Theoretisch kein Problem. Dann kommt die Praxis:

  • Vater kennt den Betrieb ja besser und weiß, was funktioniert und was nicht.
  • Der Junior hat innovative Ideen, die Vater schon alle probiert hat.
  • Der Führungsstil des Juniors ist zu modern.
  • Die Mitarbeiter wollen den alten Chef, da weiß man, was man hat.
  • Die alten Mitarbeiter haben Schwierigkeiten, den jungen Chef zu akzeptieren.
  • Die Chemie mit Papas Kunden stimmt nicht.
  • Das Gesicht des Seniors ist überall bekannt.
  • Der Junior muss erst noch eingeführt werden, Verbindungen erneuert oder gehalten werden.
  • Die Interessen des Juniors gehen eher in Richtung Privatgarten, Vater konnte besser öffentliche Aufträge.
  • Die Betriebsorganisation kennt kein Internet oder moderne IT.
  • Was Papa im Bauch hatte, muss der Junior aufwendig erarbeiten und mit neuen Strukturen unterlegen, um die Übersicht zu behalten.
  • Die zugesagte Betriebsrente scheint Vater in Gefahr zu sein.
  • Die Unternehmensführung gerät in Streit. Die Mitarbeiter bemerken die Unwucht und beginnen, sich um das Unternehmen und ihren Arbeitsplatz zu sorgen.

Den Wandel bewältigen (Change Management) Wie die Liste – die sicher nicht abgeschlossen ist – zeigt, entstehen unzählige Situationen, die den Erfolg der plangemäßen Unternehmensübergabe gefährden. Sie sind in aller Regel soziokultureller Natur und nicht durch Regelwerke fassbar. In der Betriebswirtschaftslehre nennt sich der notwendige Lösungsansatz für solche Probleme „Change Management“. Einfach gesagt geht es darum, den Wandel im Unternehmen zu bewältigen.

Wahrnehmung der Dringlichkeit herstellen: Sehr wichtig ist alle Wandlungsträger (zum Beispiel Schlüsselpersonen aus der Belegschaft, dem Kundenkreis, der Bank, der Familie) zu identifizieren und sehr früh, am besten schon weit vor der eigentlichen Übergabe, einzubinden. Zunächst ist dabei die Frage zu klären, welche Personen Schlüsselfiguren des Wandels sind – und das sind nicht nur Senior und Junior. Zudem muss allen Betroffenen die Wichtigkeit und Notwendigkeit des Wandels klargemacht werden. Dies sollte auch im Rahmen eines klaren Zeitbezugs geschehen, damit deutlich wird, dass nicht vielleicht irgendwann, sondern ganz bestimmt in konkret absehbarer Zeit der Wandel eingeleitet werden muss. Die Unausweichlichkeit der Veränderungen sollte so durch jeden Mitarbeiter verinnerlicht sein.

Eindeutigkeit und Transparenz schaffen: Um alle Beteiligten im Wandlungsprozess mitnehmen zu können, ist nicht nur klarzustellen, dass etwas geschehen muss, sondern auch was genau passieren soll. Dazu müssen sich Übergeber und Übernehmer einig sein, welche Vision dem „neuen“ Gebilde zugrunde liegen wird und welche Ziele mit dem Wandel verfolgt werden. Der Vision ist in diesem Zusammenhang eine besondere Bedeutung beizumessen, da durch den Wechsel der Hauptbezugsperson in der Regel auch ein Kulturbruch erfolgt. Das Unternehmen wird dadurch zukünftig auf Basis eines anderen Wertemodells, einer anderen Führungskultur und -struktur organisiert. Um diesen Umbruch vollziehen zu können, muss Transparenz geschaffen werden, die im ersten Schritt die betriebswirtschaftliche Struktur (Übersichtlichkeit) betrifft und in konkrete Maßnahmen mündet. Sie ist auch für eine belastbare Wert- und gegebenenfalls Kaufpreisermittlung erforderlich. Folgende Punkte müssen bearbeitet werden:

  • Transparente Aufbereitung der kaufmännischen Ist-Situation vor Übergabe
  • Entwicklung von Varianten der Übergabe
  • Unternehmensplanung über den Wechsel und die Übergabe hinaus
  • Unternehmensbewertung und Klärung der steuerlichen, rechtlichen und finanziellen Rahmenbedingungen
  • Neuralgische Punkte definieren, die Übergeber und Übernehmer gemeinsam bearbeiten müssen, wie Kundenbindung, Lieferantenbeziehungen sichern, Bankgespräche führen, Geschlossenheit bei Mitarbeiterbesprechungen, Aufgabenverteilung im Tagesgeschäft, Verantwortlichkeiten im Rahmen der Organisation
  • Chancen und Risiken bewerten

Idealerweise sind bei allen wesentlichen Punkten die Wandlungsträger, insbesondere die Mitarbeiter mit einzubeziehen, da die Umsetzung nur eine Gemeinschaftsaktion sein kann. Durch die Mitwirkung lassen sich Abstimmungsprobleme und der Kommunikationsaufwand minimieren sowie eine höhere Akzeptanz erreichen. Nicht in allen Unternehmen herrscht Offenheit in Bezug auf eine transparente Kommunikation mit den Mitarbeitern und externen Interessensgruppen. Für eine erfolgreiche Unternehmensübergabe bzw. -übernahme ist es aber entscheidend, das Wandlungskonzept wohlüberlegt zu kommunizieren. So kann zum Beispiel Wandlungsbereitschaft und damit -fähigkeit geschaffen werden. Damit alle an einem Strang ziehen können, müssen neben solchen Koalitionen für den Wandel auch Mitarbeiter und Nachfolger für ihre Aufgaben befähigt werden. Neben Schulung, Einarbeitung, Weiterbildung, Coaching kann dies auch die Ausstattung mit Kompetenzen oder einfach nur „Rückendeckung“ sein.

Controlling der Maßnahmen und Ergebnisse sowie Chancen und Risiken: Im Zuge der Vorbereitung der Unternehmensübergabe werden umfangreiche Planungen für die Zeit nach der Übergabe angestellt, die auch Basis für die Wertermittlung etc. sind. Nach der Übergabe sollte neben der Weiterführung des üblichen Erfolgs- und Finanzcontrollings auch die laufende Kontrolle der Erreichung der weiteren Ziele aus der Unternehmensübergabe wie die Entwicklung der Kundenbeziehungen, Mitarbeiterentwicklung und Lieferantenbeziehungen sowie das Maßnahmencontrolling erfolgen. In unserer Kultur ist das Loben nicht besonders verbreitet, es trägt aber entscheidend zur Motivation in Zeiten bei, in denen die Mitarbeiter aufgrund der Veränderungen eher unsicher sind. Erfolge sollten insofern kommuniziert und auch gefeiert werden.

Wandel konsolidieren: Befindet sich das Unternehmen nach dem vollzogenen Wandel wieder in ruhigerem Fahrwasser, kommt es darauf an, die veränderten Strukturen zu festigen und in Routine übergehen zu lassen sowie die neue Kultur zu verankern. Insgesamt kann eine externe Begleitung durch ein Coaching sinnvoll sein, um Entscheidungsprozesse zu kanalisieren, als Schiedsstelle zu wirken und Positionen aus neutraler Sicht analysieren zu können. Für eine erfolgreiche Übergabe müssen die Veränderungen früh geplant und kommuniziert, die Priorität der dafür notwendigen Maßnahmen verdeutlicht, Änderungen konsequent und im größtmöglichen Konsens umgesetzt und der Erfolg des Wandels überprüft und sichtbar gemacht werden.

[Autoren: Prof. Dr.-Ing Heiko Meinen und Jens Kullmann]